Équipe d'intervention rapide du groupe mondial sur la nutrition
Par Ayadil Saparbekov
Ayadil Saparbekov occupe depuis 2013 le poste de coordinateur adjoint du Groupe mondial sur la nutrition auprès du Bureau des programmes d'urgence de l'UNICEF à Genève. Il est médecin et titulaire d'un master en assistance humanitaire avec une spécialité en nutrition dans les situations d'urgence. Depuis 1995, il est responsable des programmes de santé et de nutrition de l'UNICEF, y compris dans des contextes humanitaires, au Kazakhstan, dans la province du Kosovo sous administration des Nations unies, dans l'État soudanais du Darfour occidental, au Turkménistan et au Tadjikistan.
L'auteur tient à saluer le travail d'Action contre la faim, UK et US, l'International Medical Corps, Save the Children UK, World Vision Canada et l'UNICEF, reflété dans cet article, ainsi que le soutien financier de ECHO, DFID, Swiss Development Cooperation et l'UNICEF.
Les résultats, interprétations et conclusions de cet article n'engagent que leurs auteurs. Ils ne reflètent pas forcément les opinions de l'UNICEF, de ses directeurs ni des pays que ceux-ci représentent, et ne doivent pas leur être attribués.
Lieu : Mondiale
Ce que nous savons : L'UNICEF en sa qualité d'organisme responsable du Groupe mondial sur la nutrition s'engage à soutenir une coordination rapide, efficace et prévisible des interventions d'urgences en matière de nutrition (NiE).
Qu'apporte cet article : I L'UNICEF a créé en 2012 l'Équipe d'intervention rapide (RTT) au sein du Groupe mondial sur la nutrition (GNC) afin de soutenir une coordination rapide ainsi que des actions de gestion d'information par un déploiement rapide de coordinateurs de groupes nutrition (NCC) et des agents de gestion de l'information (IMO). Le RRT est un partenariat entre l'UNICEF, ACF, IMC, Save the Children UK et World Vision Canada géré par l'équipe de coordination du GNC sous l'égide d'un comité de pilotage. Le déploiement est effectif dans un délai de 72 heures (sujet à l'obtention de visa) pour douze semaines maximum. De 2012 à ce jour, le GNC-RRT a effectué 57 déploiements dans 22 pays à haute priorité, 43 % d'urgence L3 et 23 % d'urgence L2. Un quart du temps qui n'était pas alloué au déploiement a servi pour mettre en oeuvre le Plan de travail du GNC (y compris le développement des outils) et 22 % a servi au renforcement des capacités des agences hôtes sur l'approche du groupe dans 20 pays. En 2015, une évaluation formelle a conclu que le mécanismeavait contribué à une meilleure coordination des intervention d'urgence. Ayant établi que celui-ci satisfait un besoin crucial, les défis comprennent un manque de compétence nationale sur le NiE, avec des insuffisances dans les contextes de transition, dans la rétention du personnel RRT ainsi que d'importantes lacunes de financement.
Contexte
Dans le cadre d'un processus de réforme humanitaire, l'approche de groupe a été introduite en 2006 par le Comité permanent inter-agences (IASC) "pour renforcer la capacité de préparation du système dans son ensemble ainsi que la capacité technique, afin de répondre aux urgences humanitaires en veillant à ce que soit présent un leadership prévisible et une responsabilité dans tous les secteurs et domaines de l'intervention humanitaire" (IASC, 2006). Des groupes mondiaux ont été créés, notamment le Groupe mondial sur la nutrition (GNC), pour lequel l'UNICEF a été désigné comme organisme responsable (CLA) par l'IASC. Malgré les progrès consécutifs à la réforme, la réponse de la communauté humanitaire au tremblement de terre en Haïti et aux inondations au Pakistan a mis à découvert des faiblesses et des déficiences constantes au sein du système humanitaire. Une révision subséquente commandée par les responsables de l'IASC en 2010-2011 (IASC, 2017) a mis en lumière des faiblesses telles qu'un retard dans les interventions, un leadership inadéquat, le manque de structures effectives de coordination et une faible responsabilité en matière de performance. En décembre 2011, se basant sur les leçons tirées, les responsables de l'IASC se sont entendus sur une série d'actions, connues collectivement sous le nom d'Agenda de transformation, dans le but d'améliorer substantiellement la réponse humanitaire
en travaillant sur trois domaines clé : le leadership, la coordination et la responsabilité en insistant sur une coordination stratégique et améliorée. (IASC, 2017).
Création de l'Équipe d'intervention rapide du GNC
En 2012, afin de soutenir l'Agenda de transformation et suivant l'exemple du Groupe mondial sur l'eau, la sanitation et l'hygiène (WASH), l'UNICEF a créé l'Équipe d'intervention rapide (RRT). Le but de la RRT du GNC est de soutenir des actions de coordination et de gestion de l'information dans les interventions d'urgence (NiE), en déployant rapidement des coordonnateurs du groupe nutrition (NCC) et des agents de gestion de l'information (IMO). Le mécanisme RRT du GNC est un partenariat entre le GNC et quatre de ses partenaires : Action contre la faim-UK, International Medical Corps (IMC) UK, Save the Children-UK et World Vision Canada. L'UNICEF, en tant qu'organisme responsable, lève des fonds pour les emplois au sein de la RRT, fonds canalisés par le biais des agences partenaires sous forme de subventions via les Accords de coopération de programme (PCA). Les fonds couvrent tous les coûts associés, y compris la rémunération des membres du GNC-RRT et les coûts liés aux missions comme les déplacements, les indemnités journalières et le logement. Les agences partenaires sont responsables du recrutement, de l'hébergement et de la gestion du personnel de la RRT, y compris les questions administratives relatives à la facilitation du déploiement. Pendant la durée de leur déploiement, les membres de la RRT sont détachés auprès de l'UNICEF conformément aux accords en vigueur conclus avec toutes les agences partenaires de la GNC-RRT.
Le mécanisme GNC-RRT a débuté avec le recrutement d'un responsable NCC détaché de l'lMC UK en 2011, avec un financement initialement fourni par ECHO (Opérations de protection civile et d'aide humanitaire en Europe). De 2013 à ce jour, le financement de la GNC-RRT est venu d'ECHO, de Swiss Development Cooperation et du Département britannique pour le développement international (DFID). De 2013 à 2015, le financement a été assuré pour six membres GNC-RRT dont trois NCC et trois IMO. À la suite des recommandations formulées lors d'une évaluation du soutien fourni par le GNC aux plateformes de coordination nationale (UNICEF, 2015), aussi bien que des contraintes de financement, le nombre de membres GNC-RRT a été réduit à quatre en 2016 : deux NCC et deux IMO.
Conditions de déploiement de la GNC-RRT.
Les membres de la GNC-RRT sont prêts à être déployés dans les 72 heures suivant la requête d'urgence du Bureau local de l'UNICEF, pour une durée de huit semaines maximum, avec possibilité de rallonge de quatre semaines supplémentaires (ce qui donne un total de 12 semaines de déploiement). Les membres de la RRT peuvent être déployés pour :
- Un niveau d'urgence déclaré de niveau 3 (L3) ;
- Une situation d’urgence soudaine ou la détérioration rapide d’une situation préexistante ;
- La menace ou prévision d’une urgence de niveau L2 ou L3 ;
- La perte soudaine et imprévisible d'un NCC/IMO dans un groupe /secteur existant ;
- Pour renforcer des plateformes NCC/IMO en manque de performance dans un groupe/secteur existant ;
Les accords contractuels ont été établis de telle façon que jusqu'à 50 % du temps de travail d'un membre RRT est utilisé pour le déploiement et le temps non alloué au déploiement est équitablement partagé entre les tâches des agences hôtes (en insistant sur la promotion de l'approche de groupe au sein de l'agence partenaire et sur l'avancement de l'agenda NiE de l'agence hôte) et le soutien des activités esquissées dans le plan de travail GNC. Au début du contrat ou de l'année, chaque membre RRT établit un plan de travail qui esquisse les objectifs concrets pour la période de non-déploiement et qui fait ensuite l'objet d'une validation par l'agence hôte et d'une consolidation au niveau mondial par l'équipe de coordination du GNC (GNC-CT). La graphique 1 ci-dessous représente la proportion moyenne de temps que les membres de la GNC-RRT ont passé à effectuer diverses tâches de 2012 à 2017.
Graphique 1 : répartition du soutien GNC-RRT par type 2012-2017
en traduction - Version française bientôt disponible
Une fois déployés, les membres GNC-RRT facilitent et soutiennent les processus de coordination aux niveaux national et local selon les six fonctions clés de groupe établies par l'IASC (soutien à la prestation de service ; information du coordinateur humanitaire (HC)/ équipe humanitaire de pays (HCT) au sujet du processus décisionnel ; planification et mise en oeuvre des stratégies de groupe ; suivi et évaluation de la performance ; mise sur pied d'une capacité nationale de préparation et d'un plan de contingence tout en menant un plaidoyer solide.)
Gestion de l'Équipe d'intervention rapide du GNC
Les membres GNC-RRT sont directement administrés au niveau mondial par le GNC-CT et les agences hôtes respectives. Au niveau national, les membres RRT sont soutenus à distance par le GNC-CT et les agences hôtes, et dépendent directement d'un supérieur hiérarchique identifié par l'UNICEF dans le pays. Le comité de pilotage GNC-RRT, composé du GNC-CT et des agences partenaires de la RRT, décide de l'utilisation appropriée des membres RRT suite à une requête de déploiement venant d'un bureau local de l'UNICEF et sous la réception des termes de référence (TOR) préalablement revus et validés par le GNC-CT, dans un délai de 48 heures à partir du moment où la requête a été soumise. Après l'approbation du Comité, la date du déploiement est fixée d'un commun accord avec le bureau de l'UNICEF demandeur, dans un délai de 72 heures normalement, quoique de longues procédures de délivrance de visa puissent retarder le départ des membres RRT dans certains pays.
Un appel mensuel a lieu entre les agences hôtes de la RRT, le GNC-CT et tous les membres RRT (en déploiement ou non) afin de gérer la progression de l'équipe. Pour des raisons d'évaluation, à la suite de chaque déploiement, chaque membre RRT dépose un rapport de fin de mission auprès du bureau du pays en question, ainsi que du GNC-CT et de l'agence partenaire de détachement de la RRT. Ce rapport détaille les résultats obtenus, les contraintes et les leçons tirées durant la mission ainsi que les recommandations et les actions de suivi requises après leur départ. Depuis juin 2014, chaque membre RRT a été évalué par le bureau local de l'UNICEF ; les résultats sont utilisés pour effectuer un encadrement de soutien adapté pour les membres RRT, ceci à des fins d'amélioration de leur performance. Après les déploiements, chaque membre RRT a droit a un certain nombre de jours de repos pour éviter l'accumulation de stress et le "burnout", conformément à la réglementation des ressources humaines (HR) de leur agence hôte.
Déploiements et activités de la GNC-RRT
De 2012 à ce jour, les membres de la GNC-RRT ont mené un total de 57 déploiements dans 22 pays à haute priorité, un total de 1 923 jours avec une moyenne de durée de déploiement de 7,3 semaines par déploiement. Parmi ceux-ci, 24 déploiements (42 %) ont eu lieu dans des pays où l'ensemble du système d'urgence L-3 avait été activé et 13 déploiements (23 %) dans des pays d'urgence L2. La graphique 2 représente la répartition des déploiements de la GNC-RRT par fonction, de 2012 à 2017. À ce jour, les pays soutenus incluent entre autres l'Afghanistan, le Bangladesh (au niveau national et lors de l'intervention auprès des réfugiés Rohingya), la République Centrafricaine, le Tchad, l'Éthiopie (au niveau national et intervention dans la région Somali), Haïti, l'Irak, le Malawi, le Mali, la Mauritanie, le Mozambique, le Népal, le nord-est du Nigeria, le Pakistan, les Philippines, la Somalie, le Soudan du Sud, le Soudan, le Yémen, l'Ukraine, la Syrie avec une intervention dans l'ensemble de la Syrie (Whole of Syria = WoS) et des interventions transfrontalières. L'encadré 1 décrit quatre exemples de soutien fourni par la GNC-RRT dans quatre de ces pays ; l'encadré 2 fournit plus détails au sujet du déploiement au Yémen.
Graphique 2 : répartition des déploiements GNC-RRT par fonction, de 2012 à 2017
en traduction - Version française bientôt disponible
Encadré 1 : exemples de soutien fourni par la GNC-RRT
Dans le Soudan du Sud (2014), deux membres RRT ont été déployés. L'un d'eux s'est occupé de faire un état des lieux des besoins humanitaires (HNO) et d'établir un Plan de réponse humanitaire (HRP). Cela implique une analyse des données existantes, une révision des réalisations et des contraintes des groupes à ce jour ainsi qu'un travail en collaboration étroite avec les partenaires du groupe et le Comité consultatif stratégique (SAG) pour mettre sur pied les HNO et HRP finaux ainsi qu'un plan de mise en oeuvre et de suivi pour le partenariat collectif du GNC.
En Somalie (2013), à la suite de la perte soudaine de l'IMO, un membre RRT a été déployé pour assurer la maintenance du système de gestion de l'information de la Somalie, pendant huit semaines au bout desquelles le bureau local de Somalie a engagé un IMO attitré.
Au Soudan (2015), un membre RRT et un coordinateur adjoint du GNC ont été déployés pour faciliter la formation de 31 partenaires de groupe sur l'approche de groupe. Comme ce voyage a été effectué immédiatement après un exercice de suivi de la performance de la coordination d'un groupe (CCPM), l'équipe a aidé les partenaires de groupe et les coordinateurs à effectuer un examen des résultats et à élaborer des plans d'action qui abordent les faiblesses en matière de coordination.
Deux membres RRT ont été déployés au Yémen (2015), afin de soutenir la coordination suite à la déclaration d'une urgence de niveau L3. Ce déploiement a eu lieu après l'élaboration du HNO et du HRP et donc, les membres RRT ont soutenu la mise en oeuvre, l'intensification et la maintenance de la coordination et de la gestion de l'information. Compte tenu des besoins de restructuration des manières de travailler au sein du groupe, la RRT a facilité la création d'un SAG et de groupes techniques de travail (TWG) sur les sujets des évaluations/enquêtes, de la gestion communautaire de la malnutrition aiguë (CMAM) et de l'alimentation du nourrisson et du jeune enfant en situations d'urgence (IYCF-E).
Encadré 2 : activités de déploiement de la GNC-RRT au Yémen, juin-août, 2015
Activités principales
Réalisations
- Soutenir la prestation de service
Coordination de discussions au niveau local sur les carences/duplications et les plans d'intensification ; organisation d'un Groupe consultatif stratégique pour guider le groupe sur les questions de stratégie et l'intensification de l'intervention ; présidence de réunions hebdomadaires de groupe avec un ordre du jour précis et des actions ciblées à suivre ; initiation de l'organisation d'un groupe de travail sur l'alimentation des nourrissons et jeunes enfants (IYCF) pour soutenir la prestation des programmes IYCF.
2. Informer la prise de décision des HC/HCT
Mise sur pied d'un Groupe de travail sur l'évaluation (AWG) pour assister les partenaires du groupe dans les enquêtes sur la nutrition ; organisation d'un webinaire sur une approche SMART rapide (Rapid SMART) et obtention de l'engagement d'ACF-Canada pour assurer une assistance technique SMART au Yémen ; conduite d'un processus afin de développer un plan d'enquête, obtenant l'engagement de partenaires clés ; introduction d'un processus de validation des protocoles d'enquête et des rapports par le biais de l'AWG afin de s'assurer que le Groupe nutrition est en possession de données fiables.
3. Planifier et développer une stratégie
Mise en opération du plan d'intervention humanitaire (HRP) par le pilotage de la priorisation des districts en matière d'intervention du groupe ; développement coordonné d'analyses de situation et de plans d'action en vue d'une intensification pour 14 gouvernorats prioritaires ; conduite du développement de la partie nutrition du plan d'intervention humanitaire inter-groupes ainsi que du plan opérationnel pour Aden.
4. Suivre et évaluer la performance
Conduite d'une révision complète du système de gestion de l'information et élaboration d'un plan d'action pour son amélioration ; modification des outils de rapport pour s'aligner sur le HRP du Yémen ; rédaction de bulletins trimestriels sur l'intervention du Groupe nutrition ; dans le cadre des efforts inter-groupes, contribution à la rédaction d'un rapport d'intervention tous les quatre mois et de rapports de situation hebdomadaires. .
5. Renforcement des capacités des partenaires
Orientation des partenaires vers l'approche de groupe et rappel de leurs engagements envers le groupe ; initiation de l'organisation d'un atelier d'orientation méthodologique de deux jours sur l'enquête SMART pour les organisations non gouvernementales (ONG) et des partenaires responsables identifiés.
6. Plaidoyer
Gestion de l'identification des principales questions du plaidoyer et défense de celui-ci au nom du groupe, auprès des partenaires, de l'équipe de coordination inter-groupes (ICCG), du bureau des Nations unies pour la coordination des Affaires humanitaires (OCHA) et du GNC, contribuant ainsi au changement dans diverses pratiques, dont l'alignement des priorités des ONG et des agences des Nations unies (UN) sur les priorités du groupe ; uniformisation des demandes d'information des groupes et optimisation du suivi inter-groupe, renforcement du soutien des sièges des ONG à leurs bureaux locaux et organisation d'un groupe de travail inter-groupes chargé de l'approvisionnement.
De 2012 à 2017, 25 % du temps passé en non-déploiement par les membres GNC-RRT a été utilisé pour exécuter le Plan de travail du GNC dont l'élaboration de la trousse à outils de Gestion de l'information(www.nutritioncluster.net/topics/im-toolkit), le renforcement des bonnes pratiques en matière de plans de contingence au sein des groupes sur la nutrition,la mise à jour des conseils HRPpour les groupes nutrition (www.nutritioncluster.net/resources/hrp-tips), l'assurance d'une coordination et d'un soutien à la gestion de l'information à distance pour les groupes nutrition ainsi qu'une assistance pour la rédaction des bulletins du GNC et la mise à jour du site web du GNC. De plus, 22 % du temps non utilisé pour le déploiement a été affecté au renforcement des capacités du personnel des agences hôtes sur l'approche de groupe et le NiE, couvrant plus de 20 pays où les agences hôtes ont une présence opérationnelle.
Les résultats obtenus par les membres de la GNC-RRT pendant et hors déploiement ont clairement bénéficié au mécanisme de coordination de groupe du pays ainsi que, au niveau global, à l'agence hôte et au GNC. Globalement, les pays ayant reçu un soutien d'urgence de la part du mécanisme GNC-RRT ont obtenu des systèmes de coordination et de gestion de l'information opérationnels en peu de temps, avec des plans d'intervention collectifs basés sur une articulation claire des besoins nutritionnels, chiffrés pour fournir aux donateurs et aux acteurs une information claire sur les besoins en financement nécessaires en vue de mettre en oeuvre les plans. Cela a grandement aidé les groupes/secteurs à lever des fonds et à plaider pour un financement commun interne au pays. Le mécanisme RRT a aussi beaucoup contribué à l'implantation de solides systèmes d'information soutenant un suivi efficace de la performance et du plaidoyer.
La GNC-RRT continue de travailler sur les insuffisances à long terme en matière de capacité dans la coordination et la gestion de l'information, parallèlement à une offre de soutien d'urgence à court terme. Les hauts responsables du GNC-CT et du bureau de l'UNICEF pour les programmes d'urgence (EMOPS) appellent les pays du groupe à fournir un coordinateur de groupe attitré (ou une personne coordinatrice) à qui les membres GNC-RRT puissent se référer pendant qu'ils sont sur le terrain. C'est désormais l'une des conditions du déploiement.
Défis et enseignements
Une évaluation formelle du soutien apporté par le Groupe mondial sur la nutrition auprès des plateformes de coordination nationale, de mars 2012 à septembre 2014, a été effectuée en 2015 (UNICEF). L'évaluation a tenu compte du temps en déploiement tout comme du temps en non-déploiement des membres du GNC-RRT et a évalué la qualité du soutien aux pays en urgence de niveau L3 et traversant des crises chroniques, ainsi que les relations avec les agences hôtes. Dans l'ensemble, l'évaluation a conclu que le mécanisme GNC-RRT a contribué à une meilleure coordination des interventions d'urgence.
La gestion du système RRT par les partenaires est considérée comme ayant eu un effet positif sur la crédibilité mondiale du GNC puisque le mécanisme est perçu comme étant dirigé par les partenaires, les membres RRT étant vus comme des intermédiaires neutres. On a aussi noté une collaboration satisfaisante entre le GNC-CT et les agences hôtes.
Le rapport a mis en lumière les défis rencontrés par les partenaires du GNC au niveau national, tels que le manque de capacité pour les interventions NiE, se reflétant par une insuffisance de capacité à long terme en matière de coordination du groupe nutrition. Il a été admis que cette question doit être traitée de manière durable. Le rapport a insisté sur le besoin, pour les membres de la GNC-RRT, de se référer à un coordinateur attitré, dans le pays et pendant la période du déploiement. Actuellement, le recrutement est un processus qui peut être très long, ce qui doit être corrigé.
Un autre défi mis en lumière, aussi bien par le rapport qu'à travers les discussions avec les membres RRT et les agences hôtes, est la difficulté qu'il existe à retenir le personnel RRT. Seulement un tiers des membres GNC-RRT ont poursuivi son contrat au-delà de l'engagement initial d'un an ; un modèle de financement plus durable est nécessaire afin d'obtenir que les membres s'engagent plus longtemps. Les agences hôtes ont aussi souligné les difficultés de trouver et d'engager des membres RRT compétents.
Le financement de l'Équipe d'intervention rapide du GNC demeure une préoccupation majeure. Malgré le travail considérable abattu par la GNC-RRT pendant les six dernières années en vue de soutenir les plateformes de coordination nationale, le mécanisme fait face une sévère diminution en matière de financement au point que son existence est en jeu. Ceci est extrêmement malheureux au vu du niveau d'investissement que les donateurs, le GNC-CT, l'UNICEF, ainsi que l'organisme responsable (CLA) et les agences hôtes ont fourni pour construire ce mécanisme essentiel, et au vu des insuffisances de capacité constantes au niveau des pays, qui autrement ne seraient pas comblées.
Démarches pour l'avenir
L'UNICEF, comme organisme responsable (CLA) du GNC demeure engagé à soutenir la coordination rapide, efficace et prévisible des interventions NiE. Il est clair que le mécanisme GNC-RRT est pertinent et efficace, et il répond à un besoin crucial dans les pays où l'approche de groupe/secteur a été activée, aussi bien que dans les pays où le groupe nutrition est bien implanté. Pour le prochain cycle de programme d'une durée de cinq ans, l'UNICEF est en train d'intégrer un poste de NCC et un poste d'IMO dans la structure du GNC-CT. Cependant, le financement de ces postes, ainsi que celui des postes supplémentaires en détachement des agences hôtes de la GNC-RRT n'a pas été obtenu. Un financement fiable et pluriannuel est celui qui offre la plus grande opportunité de pouvoir offrir un tel soutien en vue de répondre aux situations là où le besoin est le plus grand.
Pour plus d'informations, veuillez contacter Ayadil Saparbekov.
Références
Comité permanent inter-agence (IASC) (2006). Note d'orientation pour l'utilisation de l'approche de groupe en vue de renforcer la réponse humanitaire, novembre 2006. Disponible sur : https://interagencystandingcommittee.org/system/files/legacy_files/Cluster%20implementation%2C %20Guidance%20Note%2C%20WG66%2C%2020061115-.pdf
Comité permanent inter-agences (IASC) (2007). Agenda de transformation de l'IASC Disponible sur : https://www.interagencystandingcommittee.org/iasc-transformative-agenda
UNICEF (2015). Conclusions de l'évaluation sur le soutien du GNC aux plateformes nationales de coordination de groupe, UNICEF, 2015. Disponible sur : http://nutritioncluster.net/wp-content/uploads/sites/4/2015/06/UNICEF_report_homeprint.pdf