Générer de la demande dans le cadre des programmes de nutrition du secteur public : une voie à suivre

Ce que nous savons : Améliorer la nutrition dans le monde nécessite de stimuler la demande d’aliments sûrs et nutritifs de la part des consommateurs. Le secteur public dispose rarement des techniques et des stratégies sophistiquées que le secteur privé emploie pour promouvoir l’achat et la consommation d’aliments sains. 

Ce que cet article nous apprend : Les résultats de cette étude montrent que les responsables de programmes de nutrition connaissent les techniques du secteur privé, mais ne peuvent les appliquer sans bénéficier d’un renforcement des capacités et du soutien des donateurs. Réussir à générer une demande d’aliments sains dans le cadre des programmes de nutrition nécessite de classer les comportements cibles par ordre de priorité, de mieux présenter les avantages à tirer et la valeur ajoutée des aliments nutritifs, d’adopter une stratégie de marque et de collaborer avec des agences de création.

Améliorer la nutrition dans le monde nécessite de stimuler la demande d’aliments sûrs et nutritifs de la part des consommateurs. Le secteur privé utilise des techniques de promotion sophistiquées qui touchent à la perception, aux valeurs et aux émotions des clients. Les produits peu coûteux génèrent un moindre profit. Les acteurs du secteur privé ont donc peu intérêt à encourager les populations à faible revenu à consommer des aliments sains. À l’inverse, le secteur public a tout intérêt à stimuler l’achat et la consommation d’aliments sains, mais manque de techniques de marketing efficaces pour y parvenir.

Afin de comprendre comment les techniques de marketing social pourraient servir à générer une demande d’aliments sains, nous avons mené une étude en deux parties sur les moyens d’adapter le Brand and Marketing (BAM) Best Practices Framework (« Cadre des meilleures pratiques en matière d’image de marque et de commercialisation », Mann Global Health, s.d.) aux programmes de nutrition du secteur public.

Le cadre BAM a été élaboré pour évaluer les techniques de marketing des secteurs public et privé de manière uniforme sur la base de cinq bonnes pratiques : définition du public cible, stratégie de marque, stratégie de campagne, suivi des progrès et gouvernance. Ces meilleures pratiques peuvent renforcer les programmes de santé et de développement au niveau global, car elles encouragent l’élaboration de définitions et de normes d’excellence communes relatives aux moyens de générer de la demande. Il devient alors possible d’établir un dialogue plus productif entre les donateurs et les acteurs chargés de la mise en œuvre, entre les équipes de mise en œuvre et entre les acteurs chargés de la mise en œuvre et les agences de création partenaires. 

Nous avons employé des méthodes mixtes pour mener cette étude en deux parties, composée d’une enquête en ligne et d’entretiens approfondis complétés par une analyse documentaire afin d’évaluer l’applicabilité du cadre BAM au secteur public de la nutrition.

Enquête en ligne

Nous avons mené une enquête en ligne pour vérifier ce qui est largement tenu pour acquis et actuellement mis en œuvre dans le domaine du marketing social et de la génération d’une demande dans le cadre des programmes d’agriculture ou fondés sur le marché intégrant la question de la nutrition. Nous avons collecté des données en anglais et en français afin de rendre compte des programmes de nutrition dans les pays à revenu faible ou intermédiaire. Nous avons demandé des informations sur la nature du programme mis en œuvre par la personne interrogée, notamment son périmètre géographique (urbain, périurbain ou rural), le principal public visé et l’objectif des mesures prises pour générer de la demande, les principaux résultats en matière de nutrition, les principaux partenaires (vendeurs, producteurs, gouvernement, distributeurs, etc.) et les types d’interventions menées. Nous avons également demandé aux personnes interrogées si elles souhaitaient participer à un entretien approfondi semi-structuré pour nous en dire plus sur les mesures prises pour générer de la demande dans le cadre de leur programme. Nous avons rédigé des analyses descriptives pour synthétiser les résultats et en tirer des premières conclusions.

Entretiens approfondis et analyse documentaire

D’après l’intérêt exprimé au cours de l’enquête, nous avons mené des entretiens approfondis afin d’étudier comment le personnel des programmes génère une demande d’aliments sains et dans quelle mesure ses pratiques satisfont au cadre BAM.

Nous avons utilisé un guide d’entretien approfondi composé des trois principales sections suivantes : 1) informations générales sur les mesures prises pour générer de la demande dans le cadre du programme, sur leur intégration aux objectifs du programme dans son ensemble et sur le personnel mobilisé pour les planifier et les mettre en œuvre (spécialistes de la nutrition, spécialistes du changement de comportement et de normes sociales, spécialistes du suivi et de l’évaluation, agences de création, etc.) ; 2) informations sur les mesures prises par le personnel du programme pour en comprendre le public cible (le personnel a-t-il clairement défini un comportement à encourager et un public cible, dans quelle mesure a-t-il étudié son public cible et qu’a-t-il fait des résultats obtenus, etc.) ; 3) informations sur l’utilisation d’une stratégie de marque dans le cadre du programme (nous avons notamment demandé si le personnel avait élaboré une image de marque ou utilisé une marque existante, si la marque était associée à une vision précise et si le personnel avait rencontré des difficultés en matière de stratégie de marque).

Afin de compléter les informations de première main tirées des entretiens approfondis, nous avons examiné les documents relatifs aux programmes, dont des informations sur les stratégies de changement de comportement et de normes sociales, des notes de création, des résultats d’étude formative, du contenu de l'aspect marketing et d’autres ressources programmatiques. Nous avons codé les données par thème pour les synthétiser et les analyser.

Enquête en ligne

Les participants à l’enquête étaient responsables de 33 activités mises en œuvre dans 17 pays. Les représentants de 22 organisations de mise en œuvre ont présenté leurs mesures pour faire la promotion de régimes alimentaires sains. Les activités des participants s’inscrivaient dans le cadre de diverses interventions relatives à la nutrition consistant notamment à mettre à l'échelle les groupes de soins et à en améliorer la qualité, à développer et à diversifier les pratiques agricoles ainsi qu’à déployer des stratégies pour renforcer l’accès des personnes responsables d’enfants à un continuum de soins pour les jeunes enfants.

L’enquête a produit cinq résultats principaux correspondant à l’ensemble des réponses.

Le gouvernement du pays hôte joue un rôle essentiel dans les activités de génération d’une demande. Parmi les personnes interrogées, 95 % estiment que le gouvernement est un acteur essentiel. Par ailleurs, 15 programmes ont été mis en œuvre en application d’un mandat du gouvernement. Les participants considèrent également les agents communautaires et les acteurs du marché (producteurs, vendeurs, etc.) comme d’importants partenaires et parties prenantes.

Les personnes interrogées mènent des interventions très diverses, mais ont souvent indiqué mettre en œuvre des activités communautaires, tels que des groupes de pairs et des dialogues entre membres de la communauté, ces activités étant les plus pertinentes.

Les techniques de marketing les plus utilisées sont les études de consommation, les études de marché et les stratégies axées sur la personne. Seules quelques personnes interrogées utilisaient des techniques de marketing plus sophistiquées, telles qu’une stratégie de marque (30 %) ou une segmentation avancée du public cible (27 %).

La terminologie est importante, car les interventions sont souvent décrites avec un vocabulaire non-consistant. Les termes les plus courants sont notamment « changement de comportement et de normes sociales », « fonctionnement des mécanismes de marché » et « création d’une demande ».

Les programmes sont souvent axés sur l’amélioration de la diversité alimentaire plutôt que sur des aliments ou des produits alimentaires en particulier.

Entretiens approfondis et analyse documentaire

Nous avons conduit des entretiens approfondis avec des participants issus de quatre programmes publics de nutrition mis en œuvre dans des communautés rurales à faible revenu au Bangladesh, au Guatemala, au Rwanda et au Kenya. Nous avons également examiné 60 documents relatifs aux programmes. Les programmes visaient à renforcer la chaîne de valeur des aliments d’origine animale, à accroître la demande de ces aliments, à réduire les obstacles à l’adoption de comportements considérés comme prioritaires en matière de santé, à généraliser l’adoption de bonnes pratiques d’approvisionnement en eau, d’assainissement et d’hygiène ainsi qu’à déterminer l’efficacité de campagnes de marketing à plusieurs niveaux en vue de promouvoir des aliments précis. Les différentes stratégies de génération d’une demande déployées par le personnel des programmes ont été évaluées conformément au cadre BAM.

Public cible 

Le public cible des quatre programmes ont été définis. En règle générale, les programmes ciblaient d’abord un public relativement vaste (tel que les personnes responsables d’enfants) directement lié aux principaux objectifs et résultats. Une étude formative était ensuite menée pour limiter le public cible, généralement aux personnes ayant besoin d’adopter les comportements souhaités (par exemple, les personnes s’occupant d’enfants de moins de deux ans dans des ménages élevant des animaux). La plupart des programmes visaient également à amener un public secondaire (par exemple, des personnes influentes ou de soutien) à changer de comportement. Conformément au cadre BAM, définir les comportements souhaités était une première étape essentielle considérée comme un élément central de tous les programmes. Pourtant, la plupart des programmes étaient axés sur un minimum de dix comportements par acteur. Rien n’indique que ces comportements étaient échelonnés dans le temps pour éviter de submerger les bénéficiaires des programmes.

Les personnes interrogées ont reconnu l’importance de comprendre le public cible et ont expliqué le processus qu’elles avaient mis en œuvre pour y parvenir. Les programmes ont tous commencé par une examen de la littérature, suivi d’une étude formative pour combler les lacunes recensées. Les programmes visaient à mieux comprendre le public cible ainsi que les facteurs qui limitaient ou renforçaient sa capacité à mettre en pratique les comportements encouragés. Les étude formatives ont fait ressortir des thèmes communs, d’après lesquels le public cible pense que certains aliments sont chers, accorde de l’importance au goût des aliments, manque d’accès aux aliments promus, préfère les importations aux produits locaux et associe certains aliments à un genre ou à un statut économique. Peu de personnes interrogées ont déclaré avoir appris quelque chose sur les causes premières des pratiques d’achat et de consommation de leur public cible du fait d’avoir principalement collecté des informations sur ses caractéristiques sociodémographiques ou sur sa perception des aliments et des responsabilités liées à l’alimentation.

Stratégie de campagne

Les personnes interrogées ont reconnu l’importance d’informer, pendant la campagne, du ou des avantages dont le public cible pouvait bénéficier. Néanmoins, certaines présentaient les avantages à tirer comme l’objectif du programme ou le comportement encouragé lui-même. Par exemple, nombre des personnes interrogées  utilisaient des énoncés tels que « mangez [aliments promus par le programme] pour améliorer les résultats en matière de nutrition et de santé » afin d’indiquer les avantages à tirer, qui se confondent alors avec l’objectif du programme et le comportement qu’il encourage. D’après le cadre BAM, communiquer les avantages à tirer nécessite d’expliquer pourquoi ou comment consommer les aliments promus peut contribuer à une meilleure nutrition ou santé, ou autrement bénéficier au public cible. Cette définition n’a pas été bien comprise. Dans certains cas, la communication non séquencée des avantages à tirer risquait de surcharger le public d’informations contradictoires.

Si le personnel des programmes pouvait articuler l’importance de mener des études formatives et prenait des mesures à cet effet, les campagnes n’étaient pas toujours élaborées en fonction des résultats obtenus. Par exemple, dans le cas où le goût jouait un rôle essentiel dans la consommation d’aliments, les campagnes visaient principalement à communiquer la valeur nutritionnelle de l’aliment promu, et non les moyens d’en améliorer le goût.

Les quatre programmes utilisaient diverses approches (définies en fonction de l’étude formative) pour faire le marketing des aliments sains. Bien qu’utiles et adaptées au contexte, ces approches manquaient souvent de nouveauté et prévoyaient des interventions classiques de changement de comportement et de normes sociales, telles que des visites à domicile d’agents de santé communautaires, des réunions communautaires, des séances sur l’éducation dans des centres de développement de la petite enfance, des démonstrations culinaires, des concours de cuisine, l’envoi de messages instantanés, des jeux de planification de menus, des calendriers de rappel, des tests gustatifs, des présentations de nouveaux produits, des agents de vente mobiles, des campagnes de sensibilisation des chefs religieux, des clubs scolaires et des émissions radiophoniques. Il reste donc possible d’adopter des approches plus efficaces et plus marquantes en donnant la priorité à la diffusion de messages cohérents, en encourageant le public à se mobiliser, en plaçant les produits délibérément et en créant un lien émotionnel avec le public cible. Les programmes étaient modérément conformes au cadre BAM et les approches employées en matière de commercialisation pouvaient clairement être renforcées.

Stratégie de marque

Les programmes examinés n’intégraient pas les meilleures pratiques énoncées dans le cadre BAM en matière d’image de marque et les personnes interrogées comprenaient mal l’utilisation d’une stratégie de marque. Le terme « marque » n’évoquait rien aux personnes interrogées, dont la plupart n’ont pas été en mesure d’indiquer si une marque était associée à leurs efforts de marketing. Les personnes interrogées étaient plus sensibles à l’utilisation de termes tels que « logo », « slogan », « esprit » ou « aspect visuel », mais ne savaient pas faire autrement que prendre acte des exigences des donateurs en matière d’image e marque et des logos d’organisations.

« Les programmes doivent soigneusement évaluer la façon dont le public cible pourrait percevoir les efforts de génération d’une demande en fonction de son expérience passée avec des donateurs et des organisations. » – Une personne interrogée

« Le taux d’alphabétisation est si faible qu’il n’est pas nécessaire de concevoir une stratégie de marque. » – Une personne interrogée

« Souvent, le nom des programmes financés par des donateurs fournit naturellement l’occasion d’appliquer une stratégie de marque, qui n’est toutefois pas toujours saisie. » – Une personne interrogée

Deux personnes interrogées ont décrit la stratégie de marque de leur programme, qui correspondait à une image de marque. Nous n’avons toutefois pas pu déterminer si ces stratégies de marque étaient systématiquement et clairement appliquées, car la mise en œuvre venait tout juste de commencer.

Suivi des progrés

Toutes les personnes interrogées avaient l’intention de tester l’efficacité des messages, même si certains étaient moins formels ou structurés que d’autres. Nombre d’entre elles ont indiqué avoir mené des tests au cours de la phase d’élaboration au moyen de groupes de discussion, composés de membres du public cible auxquels il était demandé de regarder une image, un produit ou un message, puis de répondre à des questions en fonction de ce qu’ils en avaient compris. 
Les programmes examinés en sont aux premiers stades de leur mise en œuvre et n’ont par conséquent pas encore été évalués. Nous n’avons donc pas pu déterminer leur conformité aux principes du cadre BAM.

Gouvernance 

Toutes les personnes interrogées disposaient d’une structure organisationnelle qui, selon elles, leur permettrait d’atteindre les objectifs de leur programme. Elles ont confirmé l’existence d’une collaboration avec des donateurs, des parties prenantes et des acteurs influents (tels que les administrations locales). Cependant, certains des partenaires indiqués ne participaient pas à la conception et à l’exécution de la stratégie. Toutes les personnes interrogées ont suivi un processus analogue : examen de la littérature, étude formative, organisation des informations et des données collectées, élaboration d’une stratégie, mise en œuvre et évaluation. Les programmes étaient toutefois planifiés sans tenir compte de la responsabilité envers la marque ou de la nècessitè de la préserver. De plus, aucun programme ne prévoyait de récompenses explicites en cas d’adoption des comportements souhaités ou d'obtention des résultats attendus. Si les personnes interrogées ont décrit les réalisations de leur programme en termes généraux, tels que « diminution de la mortalité » et « augmentation de l’éducation », il n’a jamais été question de récompenses pour les programmes ou leurs parties prenantes.

L’enquête et les entretiens approfondis ont démontré que les personnes interrogées connaissaient les meilleures pratiques en matière d’image de marque et de commercialisation. À l’exception d’une stratégie de marque, toutes les personnes interrogées appliquaient ou prévoyaient d’appliquer les principes du cadre BAM à leur programme dans une certaine mesure. La manière dont certaines des personnes interrogées ont appliqué ces principes indique que les meilleures pratiques pourraient être mieux comprises et qu’il est possible d’améliorer la qualité de leur mise en œuvre.

En faire moins pour en faire plus. Nombre des acteurs chargés la mise en œuvre cherchent à modifier trop de comportements à la fois et surchargent ainsi leur public cible, alors même qu’ils manquent souvent de temps, de personnel ou des ressources financières nécessaires. Classer les comportements cibles par ordre de priorité permettrait aux responsables des programmes de rationaliser les efforts, d’optimiser l’utilisation des ressources et de rester concentrés sur les comportements les plus susceptibles d’influencer les résultats en matière de nutrition.

Déterminer si fournir des informations au public cible suffira réellement à le persuader. Le manque de connaissances du public cible est rarement le principal problème. Plutôt que de chercher à générer une demande selon une approche globale, la plupart des programmes suivent une approche par défaut consistant à réaffirmer l’importance d’une alimentation saine et à présenter des bienfaits nutritionnels, ce qui risque de ne pas toucher le public cible ou l’encourager à agir. Même lorsque les personnes savent ce qu’elles devraient faire, des facteurs structurels, sociaux ou internes tels que le coût des produits, les normes locales et les préférences personnelles peuvent l’emporter. Diffuser des informations et renforcer les connaissances sans traiter des facteurs qui exercent une plus grande influence ne suffit pas à générer et à maintenir une demande.

Établir des priorités et consacrer suffisamment de temps et de ressources à l’élaboration de campagnes créatives et novatrices. Il s’agit par exemple de recruter ou de mobiliser davantage de personnel en interne travaillant dans divers domaines (marketing, anthropologie, psychologie, technologie, etc.) ou de faire appel à des entreprises externes (telles que des agences de création) pour qu’elles inspirent et facilitent l’élaboration de campagnes marketing plus marquantes et plus efficaces.

Envisager de développer une image de marque si nécessaire. Le secteur public n’utilise pas assez les stratégies de marque dans ses campagnes de commercialisation en matière de nutrition. Pourtant, leur rôle essentiel dans le secteur privé indique qu’elles peuvent influencer le changement de comportement. Créer une image de marque suppose d’en prévoir l’entretien une fois le programme terminé, notamment d’envisager la possibilité d’établir des partenariats avec des acteurs locaux des secteurs public et privé.

Bien que le secteur privé emploie des techniques de commercialisation sophistiquées qui peuvent être adaptées au secteur public, les deux secteurs fonctionnent de manière fondamentalement différente. En général, le secteur privé dispose de plus de ressources et de temps pour la mise en œuvre. Dans le secteur public, il est courant que les programmes soient dotés de moins de ressources et mis en œuvre en un temps limité en fonction de leur attribution et des contrats qui y sont associés. Malgré ces différences, la présente étude démontre que les responsables de programmes de nutrition connaissent les techniques du secteur privé qui pourraient améliorer l’efficacité de leurs mesures. Toutefois, appliquer ces techniques nécessite souvent un renforcement des capacités et le soutien des donateurs. Nos résultats indiquent qu’il est nécessaire de classer les comportements cibles par ordre de priorité, de mieux présenter les avantages à tirer et la valeur ajoutée des aliments nutritifs, d’envisager l’adoption d’une stratégie de marque et de faire appel à des agences de création en vue d’améliorer les chances de générer une demande d’aliments sains.

Pour plus d’informations, veuillez contactez Alyssa Klein à l'adresse alyssa_klein@jsi.com ou klein.alyssa@gmail.com.

Mann Global Health (s.d.) Brand and Marketing Best Practices Framework. mannglobalhealth.com.