Episode 2:
Implementation of a CRF
Summary
In this podcast, join Tui Swinnen and Tamsin Walters again as they discuss the implementation of national nutrition plans or Common Results Framework (CRF), moving on from the development and planning stages dicussed in the previous episode.
We also speak with Savita Malla, Advocacy and Communication Specialist based in the National Nutrition and Food Security Secretariat (NNFSS) in Kathmandu about national nutrition plan implementation and roll out in Nepal following up from our conversation with her in 2015.
This three-part series explores the concept of the Common Results Framework (CRF). The CRF concept has been championed by the SUN Movement based on the understanding that countries with realistic, shared goals for reducing malnutrition, detailed national plans outlining how these will be achieved, and alignment and coordination between multiple sectors and stakeholders, can make significant improvements in the nutritional status of their populations.
ENN produced a report in 2015 that looked at the development of the concept of the CRF and how this was understood and implemented by stakeholders within SUN countries. In this series we revisit the findings of the report exploring the three different stages of CRF evolution (1. Development and planning, 2. Implemention, 3. Evaluation and Strengthening) and sit down again with stakeholders from countries profiled in 2015.
Transcripts
- Tui Swinnen (TS): Coordinateur Mondial
- Tamsin Walters (TW): Consultant
TS : Bonjour tout le monde et bienvenue dans le deuxième épisode de notre série de podcast en trois parties sur le cadre commun de résultats, dont le but est de passer en revue quelques exemples de cas de pays à partir des travaux du Réseau de nutrition d’urgence (ENN) de 2015. Me voici donc à nouveau en compagnie de Tamsin Walters qui a dirigé les travaux du Réseau de nutrition d’urgence (ENN) et qui m’a rejoint au cours du dernier épisode pour discuter de l'élaboration et de la planification du cadre commun de résultats, y compris l’évolution du concept et certains des processus mis en place au niveau des pays. Bienvenue donc, Tamsin.
TW : Bonjour, merci Tui.
TS : Dans le dernier épisode, nous nous sommes entretenus avec les parties prenantes du Niger qui nous ont fait part des progrès accomplis depuis notre dernière discussion, en 2015, et des derniers évènements qui ont eu lieu dans leur pays eu égard au cadre commun de résultats. Dans cet épisode, nous quittons la phase d'élaboration et de planification pour nous plonger dans les détails de la mise en œuvre et des systèmes de suivi du cadre commun de résultats. Nous faisons suite à notre dernière conversation sur le développement des plateformes et des processus du cadre commun de résultats et nous nous penchons à présent sur la mise en œuvre. Tamsin, il ressort du document portant sur les enseignements tirés sur lequel vous avez travaillé que les gouvernements doivent impérativement s'approprier le processus de mise en œuvre du cadre commun de résultats. Ceci implique donc un leadership et une coordination efficaces et une capacité de continuer à collaborer avec différents secteurs et parties prenantes.
TS : Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur l’importance de l’appropriation nationale de la mise en œuvre des plans?
TW : Bien sûr, oui, l’appropriation nationale est très importante. Si les indicateurs nutritionnels sont inscrits aux politiques et aux plans, l’ensemble des acteurs concentre alors ses efforts sur l’atteinte de ces objectifs communs. Lorsque les leaders du gouvernement s’engagent à faire avancer la question de la nutrition, ils peuvent exhorter les responsables de différents secteurs à participer à la planification et à la mise en œuvre et tenir les ministères redevables des progrès accomplis. Lorsque les dirigeants se font les avocats de la nutrition, ils sont en mesure de veiller à la bonne attribution des ressources financières, qu’il est impératif de mobiliser au niveau national. Il est également très important que le gouvernement puisse faire passer la législation requise en faveur de politiques de nutrition efficaces.
TS : Pour reprendre la question de l’appropriation, j'aimerais connaître le rôle de l’assistance technique ou des partenaires au développement dans la mise en œuvre aux côtés des gouvernements. Peut-être souhaitez-vous également connaître les risques et les difficultés que cela implique?
TW : Oui ! Les partenaires au développement ont apporté une aide décisive au gouvernement qui a mené des processus dans les nombreux pays qui cherchent à renforcer la nutrition. Ils ont souvent effectué un bon nombre de travaux préliminaires, en procédant notamment à une évaluation des besoins ou en faisant analyser les écarts, afin d’apporter des éléments probants aux réunions de haut niveau ou en finançant les réunions et en facilitant les processus visant à réunir les diverses parties prenantes. Ces activités ont largement profité à certains pays, étant donné que les ressources nécessaires pour rassembler des éléments probants, mener des discussions, organiser des ateliers et planifier sont coûteuses en temps, en argent et en personnel. Comme vous pouvez donc l’imaginer, malgré leurs engagements fermes d’améliorer la nutrition, de nombreux gouvernements ne disposent pas du personnel requis pour s’occuper de l’ensemble de ces activités, même s’ils ont un point focal SUN très engagé à leurs côtés et désireux de voir ces activités aboutir. L’engagement et l’appropriation nationale sont des facteurs clés du succès à long terme. Il est donc essentiel que tout soutien émanant de l’extérieur facilite plutôt qu’il ne domine le processus ou qu’il n'entraîne une externalisation de l’élaboration du plan, étant donné que cette phase souffre d’un manque d’appropriation de la part des États. Les plans doivent impliquer l'ensemble des ministères et parties prenantes concernées afin d’obtenir cette appropriation et il n'y a pas vraiment de solution miracle. Le Secrétariat du Mouvement SUN a clairement dit que le processus de développement dont le plan fait l’objet a une influence déterminante sur l’utilité du plan ou la gestion des acteurs multiples. Nous pensons donc que le processus est tout aussi important que ce qui est stipulé sur le papier étant donné que c’est le processus qui réunit ces acteurs et qui veille à ce qu’ils continuent de travailler ensemble et s’engagent en faveur de la mise en œuvre.
TS : J'imagine donc qu’il y a un équilibre à trouver entre le fait d’accepter une aide extérieure en ressources humaines et financières et celui de veiller à ce que le processus soit piloté et dirigé par le gouvernement.
TW : Oui exactement.
TS : En me référant à nouveau au document sur lequel vous avez travaillé en 2015 sur les enseignements tirés, j’ai été frappé par ce qu’un informateur vous a dit et que vous citez : « le plan décrit très bien ce qui doit être fait, mais moins bien comment y parvenir ». Je pense que ceci fait ressortir un potentiel décalage entre la théorie et la pratique, à savoir entre ce qui est prévu dans le plan et ce qui est réellement possible. Cela nous amène à parler de la mise en œuvre. Êtes-vous en mesure de nous dire ce qui peut être fait dès les premières phases de planification et d’engagement pour permettre une mise en œuvre efficace par la suite, notamment eu égard à l’engagement au niveau infranational?
TW : Oui. Lorsque les intervenants infranationaux participent à la planification, ils pensent à ce qui peut être mis en place et envisagent les différentes mises en œuvre possibles. L’accent est donc davantage mis sur l’aspect pratique. Comme nous l’avons vu, il existe différentes approches d’engagement, comme au Niger par exemple, pays avec lequel nous nous sommes entretenus la semaine dernière, où une large consultation a eu lieu au niveau des districts avant la finalisation du plan pour permettre à tous de faire part de leurs priorités et de leurs inquiétudes et de les inclure dans le plan dans la mesure du possible. Au Népal, un plan de niveau national a donné lieu à des plans ciblés et adaptés au niveau des districts. Cela a permis de mettre en œuvre les interventions prioritaires dans chaque district sur un plan pratique et d’en suivre les progrès. Il est également important de rappeler qu’il ne s’agit pas nécessairement d’une nouvelle série d’interventions mises en place lors de la phase de planification. Il est donc essentiel d’inclure dans le plan les interventions réussies ou testées. Les communautés et la société civile savent très bien ce qui fonctionne et si les expériences ont déjà été tentées et réussies dans leurs communautés. Il est donc vraiment important de capturer cette expérience et de l’inclure.
TS : J'aimerais revenir sur notre conversation de la semaine dernière au cours de laquelle nous avons beaucoup parlé de l’engagement et de la collaboration multisectoriels pendant les phases de la planification : si l’on se penche maintenant sur la phase de mise en œuvre, il me semble que son aspect multisectoriel est bien plus complexe étant donné que les secteurs sont structurés séparément et qu’ils doivent coordonner leurs actions ou travailler ensemble avec des objectifs communs. Y a-t-il quelques exemples de pays selon vous qui ont réussi à surmonter ce « cloisonnement des secteurs » au cours de la mise en œuvre?
TW : Au moment de la rédaction du document sur le cadre commun de résultats en 2015, très peu de pays, surtout parmi ceux que nous avons étudiés, avaient entamé la phase de mise en œuvre. Il était donc difficile d’évaluer comment la collaboration se passait sur le terrain. Toutefois, des progrès ont été enregistrés au cours de l’année écoulée, comme au Népal où des mécanismes de coordination similaires ont été créés au niveau infranational pour répliquer celles du niveau national. Il existe dorénavant des espaces permettant aux acteurs des différents secteurs de se réunir, de discuter et de planifier afin de résoudre les problèmes de mise en œuvre et de créer des modèles de réussite. D’autres pays adoptent également cette approche. Il me semble que la Zambie est un autre exemple de pays où de tels mécanismes de coordination existent au niveau des districts afin de permettre aux acteurs des différents secteurs de se concerter. Comme nous le savons, la mise en place de groupes de coordination intersectoriels au niveau des districts n’est pas un phénomène nouveau. Les actions sont beaucoup plus ciblées au niveau infranational, et l’accent est mis sur les priorités de ce niveau. Les différents secteurs peuvent donc se rassembler et travailler ensemble. Ceci vaut également pour le suivi. Plusieurs exemples montrent les efforts menés afin d’intégrer les systèmes de suivi des différents secteurs dans un même tableau de bord en vue d’évaluer les progrès de ces secteurs par rapport à leurs objectifs individuels, qui tendent vers un objectif commun plus global.
TS : Oui, comme vous l’avez dit, je pense aussi que c’est une question très importante étant donné la situation actuelle de nombreux pays SUN qui commencent à devoir composer avec les défis que présente une mise en œuvre multisectorielle. Il semble également qu’il y ait de nombreuses et différentes formes de collaboration multisectorielle possibles dans le cadre de la mise en œuvre. J’espère donc que nous en saurons un peu plus en discutant avec quelques-unes des parties prenantes des pays au cours de ce podcast. Un des obstacles à la mise en œuvre multisectorielle réside dans la difficulté à quantifier les répercussions de ces programmes soi-disant axés sur la nutrition ainsi que la contribution des autres secteurs aux objectifs communs, étant donné l’insuffisance de données probantes sur ces programmes. D’après votre expérience, comment les pays abordent-ils ce problème dans la pratique?
TW : Eh bien, comme vous l'avez déjà indiqué, c’est très difficile à faire. Étant donné que la malnutrition est attribuable à une multitude de facteurs sous-jacents, il est toujours difficile d’isoler certaines activités et de quantifier leur impact, notamment lorsqu’il s’agit de retards de croissance qui nécessitent plus de temps pour être résolus et en comprendre l’origine. En pratique cependant, il est toujours possible de surveiller les facteurs intermédiaires responsables de la malnutrition. Les améliorations des installations sanitaires peuvent par exemple être associées à une réduction des épidémies de diarrhée et à une amélioration concomitante de l'état nutritionnel. Comme nous l’avons évoqué, même si votre objectif global est de réduire les retards de croissance, vous continuez à vouloir réduire les épidémies de diarrhée et de maladies et à améliorer les installations sanitaires et la sécurité alimentaire. Vous disposez également de données qui indiquent les différents secteurs sur lesquels vous devez concentrer un peu plus vos efforts. De façon plus générale, les activités axées sur la nutrition mises en place dans l’ensemble de ces différents secteurs ont tendance à être complémentaires et interdépendantes. Lorsque plusieurs actions sont menées conjointement, comme dans le cas des programmes qui ciblent de manière globale une communauté, une famille ou même un enfant ou une série d’activités interdépendantes dédiées aux mêmes ménages, celles-ci obtiennent davantage de résultats que des activités qui seraient menées en parallèle et de façon isolée. Il est donc encore une fois difficile de quantifier réellement le succès de ces activités ou de déterminer celles qui sont les plus pertinentes. Mais il apparaît que la combinaison de toutes ces activités présente des avantages certains.
TS : Ceci est vraiment intéressant. Nous abordons maintenant un sujet légèrement différent concernant la mise en œuvre et les difficultés que rencontrent les pays lorsqu’ils passent de la phase de l'élaboration et de la planification à la mise en œuvre des programmes, à savoir l’allocation des ressources. Vous expliquez dans le document que l’attribution des ressources est une zone d’incertitude et qu’il est difficile d’établir des projections budgétaires pendant la phase de planification étant donné l’incertitude qui entoure les donateurs, leurs futures contributions et leur engagement en faveur de la mise en œuvre. D’après votre expérience, comment les pays peuvent-ils passer du stade de la planification au stade de la mise en œuvre dans ce contexte d’incertitude?
TW : Eh bien, je pense que nous sommes en train de constater que les plans qui ont fait l’objet de mûres réflexions et qui sont bien conçus inspirent la confiance des donateurs qui commencent à investir aux côtés des gouvernements de ces pays. Ceci est particulièrement vrai lorsque les gouvernements débloquent leurs propres fonds et qu’ils montrent leur engagement en faveur des progrès nutritionnels. Au Népal par exemple, des fonds ont été reçus récemment de la part d’un important donateur afin de soutenir le gouvernement et d’accélérer la mise en œuvre, suite à une phase pilote uniquement financée par le gouvernement. En Zambie, les donateurs semblent donner leur aval au processus de développement planifié et se prononcer en faveur de la mise en œuvre. Ils contribuent à évaluer les progrès accomplis tout en cherchant à améliorer les processus et les plans visant à renforcer la nutrition. Ceci, en parallèle du soutien de la société civile et des autres entités qui investissent également dans ces processus en termes de ressources humaines et financières. Je pense donc que les partenaires au développement, les agences des Nations Unies et les organisations non gouvernementales internationales harmonisent de plus en plus leurs activités, avec des retombées positives pour les activités de ces plans qui reçoivent davantage de moyens. Je pense que nous assistons lentement à une avancée des progrès au fur et à mesure la confiance des donateurs se renforce. Nous avons également connu quelques réussites récemment, notamment au Pérou dont le cas a été largement médiatisé et où les indicateurs nutritionnels révèlent de nets progrès. Ceci démontre que les efforts menés pour améliorer l’état nutritionnel d’un pays, lorsqu'ils sont accompagnés d'investissements, ont des répercussions positives. Je pense que cela renforce la confiance des donateurs et que les gens réalisent que cela vaut la peine d’investir dans la nutrition car cela peut générer des résultats.
TS : Je pense également qu’il est intéressant de constater que dans certains cas (si on se réfère à ce que nous évoquions au cours de notre dernier podcast), les pays qui ont commencé à petits pas accélèrent le rythme après avoir obtenu des résultats positifs. Pensez-vous donc qu’il y ait une leçon à tirer de cette stratégie, dans un contexte d’incertitude budgétaire?
TW : Oui, je pense que l’un des points clés auquel vous faites peut-être allusion est que les pays doivent être réalistes. Je pense que ceux qui ont élaboré des plans très ambitieux et qui comptent sur un financement tout aussi ambitieux en dépit d’un manque de financement interne ont moins de chances de susciter l’engagement. D’autres pays concentrent leurs efforts sur ce qui peut être raisonnablement accompli avant de voir plus grand. Il ne s’agit pas seulement d’obtenir des moyens financiers pour mettre en place des programmes. Il faut également développer conjointement la capacité des infrastructures et celle des ressources humaines afin d’être en mesure d’agir et d’assurer le suivi des interventions. Tout ceci représente un travail considérable et prend du temps. Il est donc important d’être réaliste quant à ce qui peut être atteint dans les deux à cinq prochaines années et de s’appuyer sur les progrès accomplis à mesure que le temps passe.
TS : Pour conclure, nous souhaitons vous présenter une des parties prenantes du Népal, qui s'est beaucoup impliquée dans le travail de planification et dans le cadre commun de résultats de ce pays. Le Népal est l’un des pays qui figurent dans le document des enseignements tirés publié en 2015 par le Réseau de nutrition d’urgence (ENN). Il s'agit d'un exemple de pays SUN qui met en œuvre un plan d’action national ou cadre commun de résultats parfaitement bien conçu. Je vous remercie Tamsin de nous avoir à nouveau rejoints pour parler du cadre commun de résultats et je me réjouis à l’avance de notre prochaine discussion.
- Tui Swinnen (TS): Coordinadora Global
- Tamsin Walters (TW): Consultora
TS : Hola a todos; bienvenidos a la segunda de esta serie de podcasts de tres partes donde analizaremos el marco común de resultados, sobre la base del trabajo que el foro en línea ENN realizó en 2015, y consideraremos algunos ejemplos de casos del marco en el ámbito de determinados países. De nuevo me acompaña Tamsin Walters, quien guió el trabajo del foro en línea ENN y estuvo presente en el último episodio en el que hablamos de las etapas de planificación y desarrollo del marco común de resultados, así como de la evolución del concepto y algunos de los procesos que transcurren a escala nacional. Bienvenida, Tamsin.
TW : Hola. Gracias, Tui.
TS : En el último episodio también nos reunimos con los actores involucrados en Níger para conocer su progreso, ya que la última vez que habíamos hablado fue en 2015. Además, queríamos saber qué otros acontecimientos habían sucedido en cuanto al marco común de resultados en el país. En este episodio, no hablaremos de las etapas de planificación y desarrollo, solo nos detendremos en algunos detalles de la implementación, como los sistemas de seguimiento inherentes al marco común de resultados. Vamos a retomar el último tema de conversación sobre el desarrollo de plataformas y los procesos en torno al marco, pero primero nos concentraremos en la implementación. Tamsin, no cabe dudas de que la apropiación del gobierno del proceso de implementación del marco común de resultados es fundamental y se menciona algunas veces en el documento de lecciones aprendidas en el que ha trabajado. Y esto engloba a la coordinación y al liderazgo efectivos, así como a la capacidad de comprometer y reunir a los diferentes sectores y actores involucrados.
TS : ¿Podría contarnos un poco más sobre la importancia que tiene la apropiación del gobierno de la implementación de los planes?
TW : Por supuesto. La apropiación del gobierno es muy importante porque si los indicadores de nutrición se incluyen en las políticas y los planes, todos los actores se concentran en el abordaje de estas metas comunes. Cuando el liderazgo gubernamental se compromete con el progreso en materia de nutrición, puede impulsar la participación de los protagonistas de los distintos sectores en la planificación e implementación y lograr que los ministerios rindan cuentas de los avances. Además, esto es muy importante a la hora de activar la financiación interna, ya que en los casos en los que el liderazgo realmente defiende la nutrición, constituye una garantía de que la financiación también se destinará a este fin. Asimismo, el gobierno debe desempeñar un papel muy importante en el impulso de las leyes necesarias que abran paso a políticas eficaces sobre nutrición.
TS : Continuando con esta pregunta sobre la apropiación, me interesa conocer el papel que han desempeñado los proveedores de asistencia técnica o los socios para el desarrollo en lo que respecta al apoyo brindado a los gobiernos en la implementación.
Y también, ¿cuáles son algunos de los riesgos y desafíos asociados con esta cuestión?
TW : ¡Sí! Los socios para el desarrollo han sido una pieza clave en la tarea de ayudar a los gobiernos a llevar adelante los procesos en muchos países que tratan de fomentar la nutrición. A menudo, han realizado gran parte del trabajo de base, como encargarse de las evaluaciones de las necesidades y los análisis de las deficiencias para presentar evidencias en las reuniones de alto nivel; también han brindado apoyo financiero para las reuniones y facilitado los procesos para integrar a los distintos actores involucrados. Estas actividades han aportado un enorme beneficio a algunos países, dado que los recursos que se necesitan para poner en marcha estos procesos de búsqueda de evidencias, debates, talleres y planificación implican mucho tiempo, dinero y personal. Como se puede imaginar, muchos gobiernos no disponen del personal para administrar todo este trabajo, incluso cuando cuentan con un punto focal de SUN muy comprometido que quiere llevar adelante todo este trabajo, y pese al férreo compromiso que han asumido de mejorar la nutrición. El desafío es que el compromiso y la apropiación nacional a largo plazo deben ser esenciales para lograr resultados satisfactorios, por lo que es importante que el apoyo externo siga siendo un facilitador, en lugar de una herramienta que permita controlar el proceso o impulsar la tercerización del desarrollo de los planes, porque es allí cuando se corre el riesgo de que la apropiación disminuya. Los planes deben incluir a todos los ministerios competentes y actores involucrados para lograr ese sentido de apropiación, que, desde luego, no sucede de la noche a la mañana. Por parte del Secretariado del Movimiento SUN se ha dejado en claro que el proceso mediante el cual se desarrolla un plan tiene una influencia decisiva en la utilidad del plan y la participación activa de los distintos actores. De modo que sentimos que el proceso es tan importante como lo que finalmente se plasma sobre el papel porque es lo que reúne a los actores y es lo que garantizará que las personas sigan trabajando juntas y se comprometan con la implementación.
TS : Supongo que hay que mantener un equilibrio entre aceptar el apoyo externo en cuanto a fondos y personal, y, a la vez, garantizar que el proceso sea impulsado y dirigido por el gobierno.
TW : Sí, exactamente.
TS : En el documento de lecciones aprendidas en el que trabajó en 2015, me ha sorprendido que un entrevistado le dijera textualmente que “el plan es muy bueno en cuanto a lo que hay que hacer, pero no tanto en cuanto a cómo implementar esas medidas”. Creo que esta declaración un poco habla de la posible desconexión que existe entre la teoría y la propuesta del plan y lo que realmente es posible y sucede en la práctica. Este punto encaja bien en esta conversación sobre la implementación.
¿Podría contarnos quizás qué puede hacerse en la planificación y las primeras etapas de compromiso para luego facilitar la implementación efectiva? Y, especialmente, en cuanto al compromiso a nivel subnacional.
TW : Sí. Cuando los actores involucrados subnacionales participan en el diseño y la planificación, se pone más atención en el aspecto práctico y en lo que puede implementarse y de qué manera puede hacerse. Hemos visto diferentes abordajes del compromiso, por ejemplo, en Níger con cuyos actores hablamos la semana pasada, se llevó a cabo una consulta sobre el plan antes de su conclusión en todo el distrito. Esta medida asegurará que las distintas prioridades e inquietudes se tengan en cuenta y se incluyan en lo posible en el plan. En Nepal, se ha adaptado un plan que funcionaba a nivel central a planes que se centran en cada distrito en particular. Esto ha permitido la implementación de las intervenciones prioritarias en cada distrito en un plan práctico para monitorear el progreso de estos planes específicos. Además, también es importante recordar que no necesariamente debe haber una gran cantidad de intervenciones nuevas, cuando los países elaboran planes; de hecho, es muy importante incorporar en el plan las intervenciones existentes que se probaron y dieron buenos resultados. Las comunidades y la sociedad civil saben muy bien lo que les sirve, si ya han implementado algunas medidas que funcionan bien en su comunidad, por lo que es muy importante aprovechar y tener en cuenta esa experiencia.
TS : Retomo el hilo de la conversación de la semana pasada en la que hablamos mucho de la participación multisectorial y la colaboración en las etapas de planificación. Esta vez, solo abordaremos la etapa de implementación, donde imagino que la naturaleza multisectorial es un tanto más compleja, dado que los sectores tienen distintas estructuras, y se supone que deben trabajar juntos o en forma pareja para cumplir con los objetivos comunes.
Según su experiencia, ¿existen algunos ejemplos de países que están superando esta "fragmentación sectorial" en la implementación?
TW : Cuando redacté el documento del marco común de resultados en 2015 y, en especial, de los países que analizamos, había muy pocos países que habían avanzado hacia la etapa de implementación, por lo que fue difícil determinar en la práctica cómo era la colaboración. Sin embargo, en el último año, ha habido algunos avances; por ejemplo, en Nepal, se incorporaron estructuras similares de coordinación a nivel subnacional en aquellas de carácter nacional. Ahora existen espacios donde llevar a cabo las reuniones, los debates y la planificación entre los sectores para resolver los problemas relativos a la implementación, sobre la base de modelos eficaces. Además, este también es un abordaje que se está adoptando en otros países. Creo que Zambia es otro país donde existen estas estructuras de coordinación a nivel de distrito para poder reunir a los diferentes sectores. Como sabemos, no es ninguna novedad que existan grupos de coordinación a nivel de distrito entre los sectores, porque se logra una mayor perspectiva cuando se trabaja a nivel subnacional, con la atención puesta en las prioridades en ese nivel para que los distintos sectores puedan aunar esfuerzos y analizar las cuestiones que se presentan. Luego, en cuanto al monitoreo, también hay muchos ejemplos en los que se ha intentado reunir a las diferentes actividades de monitoreo de los distintos sectores en un punto o lugar donde puedan analizarse en conjunto para ver de qué manera los distintos sectores progresan en el logro de sus metas individuales que conducen a una meta más amplia, un objetivo común.
TS : Sí, creo que, como dijo, es una pregunta muy importante para saber en qué etapa se encuentran actualmente muchos de los países SUN y si están empezando a superar los desafíos que implica la implementación multisectorial. Además, pareciera que hay muchas maneras en las que la colaboración multisectorial se puede ejercer en los contextos de implementación. Esperamos poder conocer un poco más sobre este tema cuando hablemos con algunos de los actores involucrados de los países en este podcast.
Un desafío relativo a la implementación multisectorial es cómo medir el impacto de los denominados programas sensibles a la nutrición y la contribución de otros sectores a estos objetivos comunes, dado que existen brechas en la evidencia en torno a la programación de esta índole.
Según su experiencia, ¿cómo empiezan los países a afrontar este desafío en la práctica?
TW : Como ya ha mencionado, es una tarea muy difícil. Dado que la malnutrición se debe a múltiples factores subyacentes, siempre es un desafío aislar determinadas actividades y medir el impacto que cada una genera, especialmente, en lo que respecta al retraso en el crecimiento, que es un proceso a más largo plazo, que no se resuelve de manera rápida y donde resulta más difícil percibir qué actividad tuvo un impacto positivo. Sin embargo, en la práctica siempre es posible monitorear los factores intermedios cuando se analiza la secuencia causal de la malnutrición. Por ejemplo, las mejoras en saneamiento pueden asociarse con un menor número de episodios de diarrea y, simultáneamente, provocar mejoras en el estado nutricional. Como hemos dicho, puede que el objetivo general sea reducir el retraso en el crecimiento, pero en medio siempre, en realidad, se quiere reducir los episodios de diarrea, la incidencia de enfermedades, así como mejorar el saneamiento y la seguridad alimentaria. Solo existen algunos indicadores en los que los distintos sectores pueden concentrarse más a fondo. Por lo general, las actividades relativas a la nutrición de dichos sectores suelen complementarse o vincularse a otra actividad. Se trata de lograr resultados con varias medidas juntas, por ejemplo, en programas que abordan de manera integral una comunidad o una familia, o incluso un niño, mediante una serie de actividades orientadas a los mismos hogares que se interrelacionan. Se pueden lograr mayores resultados si se combinan las distintas actividades que si se las considera de manera aislada. Es por ello que, en este sentido, es muy difícil cuantificar qué actividades son las más importantes o generan mayores resultados positivos. Sin embargo, se obtienen más beneficios cuando se las agrupa.
TS : Correcto, eso es muy interesante. Un tema un tanto diferente, pero relativo a la implementación y a algunas de las limitaciones que se presentan cuando los países transitan de la planificación y el desarrollo a la implementación de los programas, es la obtención de recursos. Usted ha mencionado en el documento que la obtención de recursos es un área de incertidumbres, y que las previsiones presupuestarias que se realizan en la etapa de planificación son bastante difíciles, dada la incertidumbre en torno a la financiación del donante futuro, y si los donantes realmente se involucran o no, más allá de financiar los planes, en las etapas de implementación.
Según su experiencia, ¿de qué manera los países pueden avanzar en este entorno de incertidumbre, de la planificación a las etapas de implementación?
TW : Creo que ahora empezamos a ver que, en los casos en los que se desarrollaron planes sólidos y bien pensados, se genera confianza en los donantes, quienes empiezan a invertir junto a los gobiernos de esos países. En especial, esto sucede cuando los gobiernos han destinado fondos y demuestran un compromiso con el progreso nutricional. Por ejemplo, en Nepal, se recibieron fondos recientes de parte de un donante clave con el objetivo de ayudar al gobierno a llevar adelante la implementación. Antes de esta fase piloto, la implementación era exclusivamente financiada por el gobierno. En Zambia, los donantes parecen acompañar muy de cerca el proceso del desarrollo planificado, se comprometen con la implementación, ayudan a evaluar los logros alcanzados y tratan de mejorar los procesos de los planes de fomento de la nutrición. Además, esto se da en un marco de apoyo por parte de la sociedad civil y terceros que también invierten en estos procesos a través de la asignación de recursos humanos y fondos. Creo que cada vez más los socios para el desarrollo, los organismos de las Naciones Unidas y las ONG internacionales alinean sus actividades con los planes, lo que es un paso positivo porque tiende a aportar más recursos a las actividades propias de cada plan. Considero que lentamente estamos siendo testigos de ese progreso a medida que se gana confianza. Hace poco tiempo, también hemos presenciado algunos logros, me refiero al conocidísimo caso del Perú, donde los indicadores de nutrición han demostrado algunos avances muy positivos, y podemos ver que realmente sirve invertir en nutrición y trabajar con el fin de mejorar el estado en el país. Además, creo que esto estimula la confianza de los donantes y hace que las personas se den cuenta de que vale la pena invertir en nutrición y que los resultados están a la vista.
TS : En lo que respecta a lo que hablamos en el último podcast, también me parece interesante el caso de algunos países que empiezan de a poco, logran resultados y luego avanzan a mayor escala.
En el contexto de la incertidumbre presupuestaria, ¿considera que empezar de a poco, con aspiraciones más pequeñas y lograr resultados positivos en los avances es una lección que debemos aprender?
TW : Sí, pienso que uno de los puntos fundamentales al que quizás se refiere es a que los países deben ser realistas. Creo que cuando los países desarrollan planes que son muy ambiciosos, sin disponer de un flujo claro de financiación interna que se equipare con el nivel de ambición, tienen menos probabilidades de lograr aceptación. Sin embargo, otros países se han concentrado mucho más en lo que se puede lograr de manera realista, en cuánto pueden en efecto avanzar en los próximos años. Porque no solo se trata de obtener la financiación para implementar los programas, sino también de contar con las capacidades en materia de recursos humanos e infraestructura para ejecutarlos. Es preciso avanzar en todas estas esferas a la vez para poder llevar a cabo estas intervenciones y monitorearlas, lo que constituye una gran tarea, y todo lleva tiempo. Por lo que es conveniente ser realistas en cuanto a lo que puede alcanzarse en un período próximo de 2 a 5 años y, luego, proyectar a partir de esos logros.
TS : En esta última sección presentaremos a un actor involucrado de Nepal que ha desempeñado un papel activo en el marco común de resultados y el trabajo de planificación en dicho país. Nepal es uno de los países que aparece en el documento de lecciones aprendidas que elaboró el foro en línea ENN en 2015. Además, es un ejemplo de un país SUN que está implementando un marco o plan nacional bien desarrollado. Tamsin, le agradezco enormemente por acompañarme otra vez para dialogar sobre el marco común de resultados y espero que pronto volvamos a hablar.